销售经理，你要担当这四重角色

一个优秀的销售经理该做什么?

一般来说,公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。可是,一个优秀的销售人员提拔到销售经理的位置上,经常会让这个团队少一个天才销售人员,多了一个平庸甚至不称职的销售经理。

多年前,笔者任职的公司有一位销售高手,连续五年获得公司的销售冠军。可是,他不喜欢也不擅长做管理,团队成员中谁完不成任务,他就扔一两个单子过去,当然,单子实际上还是他打的,下属只是帮他做一些事务性工作。

这样一来,团队的客户数、销售业绩都没有大的提高,他的销售能力的上限就是团队业绩的上限。时间一长,团队士气越来越低,他自己也觉得别扭。

这样的故事并不少见。做销售人员,只要自己打下单子就行,而做销售经理,则需要带领团队完成业绩。

这就赋予了销售经理两项任务:完成团队业绩和带好队伍。根据多年的实践和理论研究,我们认为,做销售经理,需要扮演好四重角色。

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第一重角色:战略家

这里所说的战略,不涉及公司的整体发展战略,只涉及针对团队业绩的短中长期规划。

短期规划

无论销售的是什么,业绩总是来源于三个要素:商机,即有多少个项目机会;赢率,即面对项目机会能赢下来的比率有多少;单均,即每个项目有多大金额。所有的管理动作都是围绕这三个要素来展开的,想让业绩上去,就要想办法提高三要素中的一个或几个。

基于上述三要素,销售经理在做短期业绩规划时,需要完成两项工作。

1. 用六个银行工具完成业绩预测。

销售团队的业绩分布在六个来源中,我们把这六个来源称为六个银行。

举个例子:你今年的销售目标是1000万,现在签约项目银行的数字是300万,控单项目银行的数字是300万,未控单项目银行有1000万的项目正在谈,从历史数据看,未控单项目向控单项目的转化率是30%(也就是说,未控单项目的1000万,正常情况下有300万会转化为控单),未知项目银行里有20个客户正在做前期接触。你能完成今年的业绩吗?

这道数学题就比较简单了,从目前来看,业绩缺口是100万(目标-签约银行-控单银行-未控单银行*转化率)。

2. 规划完成业绩的明确动作,并下达给团队。

延续上面的例子:缺口100万从哪儿来?从业绩三要素出发,可以有三类途径。

途径1:增加商机。

一是从未知项目银行,也就是20个正在接触的客户身上去挖330万的项目机会(不是100万,因为转化率是30%)。

二是加人(招人、招渠道)、加活动量(要求团队成员进行更多拜访),通过加强对未知市场的覆盖来扩大商机。

途径2:提高赢率。

提高赢率的做法主要有两种:一是加大对下属的培养,销售能力提高了,赢率自然也高了;二是对项目特别是重点项目进行高效的定期回顾。这两个手段是相辅相成的。

途径3:提高单均。

针对在谈的项目,想办法扩大需求,提高销售额。为了扩大单均,常用的有效做法有两种:

一是对客户分级,对有可能做大的客户投入更多精力;二是销售经理在专业上给下属更多的指导,销售人员需要深刻理解客户的业务需求和行业发展趋势,才能给出更好的解决方案来扩大销售额。

中长期规划

销售经理的中长期规划涉及两个问题。

1. 你要把地盘经营成什么样?简单来说,3年后你希望在此地占领哪些客户,达到什么份额?

销售经理首先要规划的是哪些是自己的重点客户,也就是一定要打的客户,通常这类客户业务量大,或者在行业和区域内影响力大。

如果从完成销售额的角度来考虑,有些客户可能不需要去碰,因为目前还拿不下。但是,它们可能是竞争的桥头堡,丢掉一个就意味着一片阵地的失守,作为销售经理,在自己的任上需要去搞定这样的客户。

其次,进行竞争局势的判断。

通常客户可以分为三类。第一类是我方的地盘,即我方在以往的竞争中已经占据上风,和客户关系更紧密,份额也远超竞品。

第二类是中立的地盘,即在过往的竞争中我方和竞争对手差不多,没有显著优势和劣势。

第三类是敌方地盘,即在过往的竞争中我方处于劣势,竞争对手和客户关系更紧密,份额远超我方。

最后,规划不同客户的竞争策略。

对于第一类客户,需要防御,做好三件事:弥补现有合作中的漏洞,比如忽视了某个关键人,在产品和服务上有瑕疵;在关键项目上砸资源把对手堵在外面;和客户规划长远未来,始终保持客户的重点项目由我方共同策划和发展。

对于第二类客户,需要进攻,找到客户的隐藏需求,利用我方的优势发起进攻。

对于第三类客户,也需要进攻,但是大多数情况下,我方实力不足以发起正面攻击,只能在小项目上切入或等待时机。

2. 你想把队伍带成什么样?或者说,你希望你们公司在客户心目中留下一个什么形象?

在客户心中,对供应商是分三六九等的。希望自己公司在客户心里占据何等地位,是需要销售经理明确规划的。销售经理要做的是,在和公司整体文化保持一致的基础上,给自己团队定规矩,形成团队的处事原则。

比如,对团队的定位是专业,就得要求所有销售人员对客户业务有深度理解,能在业务上对客户给予指导,而不是把精力花在低价冲单上。

如果只从完成业绩的角度来考虑,销售经理做短期规划就足够了,中长期规划更多的是为了公司和个人的长远发展。如果有一天,销售经理高升了或离职了,应该给后人留下一个根基扎实的市场,而不是一个看起来很美但后继乏力的摊子。

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第二重角色:经理

相比战略家的指点江山,经理干的活要繁琐得多。在对业绩目标进行了规划和分拆之后,经理要做的事情是两个:一是打造管理系统,管住销售人员去干活;二是打造支持系统,帮助销售人员去干活。

打造管理系统

在经理角色上,销售经理的日常管理基本是这样的套路:

1.把指标拆成明确的销售行为,给出清晰的指令;

2.不断“碎碎念”,确保大家按照要求工作;

3.通过对比找差距,指出哪些人做得好,哪些人的哪些行为没有达到要求,给予对应的奖惩和指导;

4.整体水平稳定提升之后,提出更高的要求,周而复始。

这样的套路实际上是要求销售经理在日常管理上做三件事。一是业绩管理,一方面需要记录和关注销售数字,另一方面需要把销售数字拆分成明确的销售行为,给出明确指令和奖惩。

二是销售机会的管理,即对商机数量的管理,再次强调,销售经理需要保证团队有足够的商机数量,才能保证业绩。

三是销售项目的管理,也就是怎么保证一定的赢率,把进行中的项目拿下来。

销售经理最主要的管理形式是销售例会,通常有年度、季度、月度和周例会。基本原则是,频率越高的例会,越要管到具体的行为和项目。

周例会的核心内容是对销售项目进行回顾,月度例会兼顾销售机会管理和业绩回顾,季度、年度例会基本上就冲着业绩回顾。但是,很多销售经理在周例会上只是看看数字,这就管得太粗放了。

打造支撑系统

在打造支撑系统方面,销售经理也要做三件事。

一是对销售项目的帮助。在销售人员汇报项目后,销售经理要协助他进行项目局势的分析,对下一步行动给出指导意见。

此外,对于一些重点大客户,销售经理要跟客户的高管建立关系,利用自己在行业中的人脉为一线销售铺路。

二是对解决方案的体系化。销售经理一定清楚,自己团队成员的能力水平是不一样的。有的人能够挖到客户深度需求,提供综合的解决方案。但是,有的人做不到这一点,只能卖简单产品,或者必须有成型的解决方案和案例做参考。

这就需要销售经理把公司的产品和解决方案体系化,对不同类型、不同阶段的客户提供不同的产品和方案。

三是内部资源的申请。很多大单的获取需要公司中后台进行资源支持。因此,销售经理需要在内部打造管理信用,在关键时刻帮助下属争取更多的资源支持,完成目标。

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第三重角色:教练

如果销售经理不能培养下属成长,他个人的能力上限就是团队的上限。所以,销售经理不能把培养下属看作人力资源部门的责任,自己应该成为合格的内训师和内部教练。

2B销售人员需要学习什么

2B销售人员需要接受的培训包括两大部分:知识和技能。

销售人员需要具备的知识主要包括产品知识和行业知识。产品知识分两个层面:一是我们的产品是什么,二是客户用我们的产品做什么。

行业知识就是要了解客户是干什么的,客户所在行业的普遍问题是什么,未来的发展是什么。这两类知识很多都需要在销售部门内部进行培训,技术部门或人力资源部门是做不到的。

销售人员需要具备的技能有两层:一是完成一次拜访的能力,也就是在一次拜访中搞定单个人的能力,我们称之为术;二是谋划和推动销售进程,赢下一个项目的能力,我们称之为道。

在术的层面,要辅导的是具体的拜访动作,即怎么在不同的场景下,面对不同的人说对话、开好会。

在道的层面,要辅导的是对一个项目的大局观,即找对人、做对事。销售人员在销售过程中,不仅要能够开好一个个单独的会,搞定不同的人,还要能够分清楚项目的决策结构、不同的人在组织中的地位,要能够谋划先找谁、再找谁、谁可以找、谁不可以找等一系列问题。

如何实现销售人员的行为转化

销售经理要做的第一步是用统一的方法论培训团队成员,并且一以贯之。

第二步是练习。针对知识类内容,主要的练习形式有两种:一是考试,二是试讲,让销售人员把产品知识和行业知识讲给你听。

针对技能的练习分为两种。一种是术的练习,其核心形式是场景演练。在自己内部模拟拜访客户的真实场景,让销售人员完成拜访,不过,要给出客户扮演的脚本,不能随意发挥,以最大限度地保证真实性。每次模拟之后要马上复盘,指出刚才的不足,然后重复。

另一种是道的练习,同样是用真实案例来做分析。练习要保证一定的量,一个动作重复8到10次,分析8到10个单子,就有感觉了。

第三步是辅导。销售经理要做到三件事。

首先是诊断。搞清楚下属究竟哪里出问题,而不能只看表面现象。

其次是示范。带着下属去拜访自己的客户,或者跟着下属去拜访他的客户,把正确的做法演示给他看。

最后是辅导。观察下属的行为,以一定的频率陪访和复盘。辅导的过程,应该是一个让下属逐步掌握方法的过程,辅导的最终目的是让下属学会如何发现一个单子中的问题,找到突破口。

第四步是把培训、辅导和日常管理相结合。

比如,你培训了如何针对决策结构进行分析和找突破,也针对具体案例进行了辅导,但是一到销售例会,销售人员张口还是要价格,根本不谈对客户关键人的分析,那么,这方面的技能就一直不会提高。

这时候,你可以强制要求他做汇报。他想要资源,就先让他说清楚客户那边的人物情况;他想要你陪他去拜访客户的老大,就先让他讲清楚之前做了哪些工作,取得了谁的支持,这次见老大的目的是什么。你提了要求,销售人员才会去做功课,才会结合你的培训和辅导去实践。

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第四重角色:政委

销售这个职业,遇到挫折和拒绝的比例,要远高于其他职业。所以,销售经理还要承担起政委的角色,对销售团队进行激励。

在销售团队的激励上,销售经理要注意三件事。

一是物质激励要保证基本公平。主要是两条:一是薪资,要保证干得多拿得多,理论上可以上不封顶;二是销售政策,销售人员做了你鼓励的事情,能够拿到更多的奖励。

二是多用精神激励。常见的形式是竞赛和荣誉。销售竞赛可以是团队与团队之间,也可以是个人与个人之间。通过这样的对抗,为大家树立一个阶段性的目标。

给荣誉可以分两种。一种是给予个人身份和体验的荣誉,比如成为销售精英俱乐部会员,把销售人员的照片张贴在英雄榜上等。

另一种是给予销售人员更多责任的荣誉,比如让销售人员作为内部高级教练去辅导他人,让销售人员的家人享受公司某项福利等。

三是了解每个人的需要,有针对性地给予激励。这需要销售经理给每个人做好职业规划甚至是人生规划,让团队成员明白“我为什么做销售”,从而为了这个动机付出努力。

销售经理往往是销售高手,靠着一己之力,也许可以在一定时期内拿下几个大单,扛住团队的销售业绩。但是,这样的行为对整个团队的长远发展没有什么好处,把自己搞得筋疲力尽的同时,也会让团队成员心生去意。

要真正带好团队,销售经理需要做好战略家、经理、教练、政委这四重角色,而且,四个角色都不可偏废。作者:徐晖,上海优训商务咨询有限公司顾问合伙人。